RH como Arquiteto do Trabalho: de “People Function” a alavanca de performance
Reflexões a partir das discussões, durante e depois da SHRM 2026, sobre uma agenda cada vez mais urgente para os líderes de Recursos Humanos.
Por muitos anos, uma das discussões mais recorrentes na nossa área foi: como tornar o RH mais estratégico?
Falamos sobre como ser um Business Partner, como conquistar um lugar na mesa, sobre como aproximar RH e negócio.
Mas, depois de acompanhar diversas discussões promovidas pela SHRM, saí com uma reflexão:
Talvez o RH não precise mais pedir um lugar na mesa, porque o RH é parte integrante do negócio... Você pede licença para entrar na sua casa?
Mas essa transformação exige mudanças na forma de pensar, posicionar, agir, na forma como construímos nossas propostas e medimos nossos resultados. E o mais importante para mim: Falar a linguagem do negócio não significa abandonar a agenda de pessoas. Um RH verdadeiramente estratégico precisa entender de pessoas, mas precisa também entender de receita, rentabilidade, produtividade, custos, riscos e crescimento.
Afinal, as decisões sobre pessoas impactam praticamente todas as dimensões de uma organização. Impactam a capacidade de vender, a experiência do cliente, a produtividade, a inovação, a velocidade de execução, custos, riscos e, em última instância, a capacidade da empresa de executar sua estratégia.
Essa conexão parece óbvia. Mas ainda existe uma distância significativa entre reconhecer que “pessoas são importantes” e demonstrar, com dados, como as decisões de pessoas criam ou destroem valor em nossas organizações.
Da função de pessoas para a responsabilidade sobre o trabalho
Uma das provocações mais interessantes que emergiu nas discussões recentes da SHRM é a evolução do papel do CHRO para algo que vem sendo descrito como Chief Work Officer.
A ideia é simples, mas suas implicações profundas. A base dessa mudança é: o RH não deveria se preocupar apenas com quem realiza o trabalho. Deveria também assumir um papel central na discussão sobre como o trabalho é realizado.
E essa discussão se torna mais relevante em um contexto em que a própria natureza do trabalho está sendo redesenhada. Hoje, quando uma organização precisa resolver um problema ou construir uma nova capacidade, a resposta não é necessariamente contratar mais pessoas.
Existem outras possibilidades: podemos utilizar IA, automatizar processos, contratar parceiros especializados, utilizar consultores, trabalhar com open talents, utilizar nearshoring, redesenhar processos e por fim, ate eliminar atividades que simplesmente não deveriam mais existir.
“Qual é a melhor combinação de talento humano, tecnologia, automação e parceiros para entregar este resultado?”
Essa é uma discussão de negócio e o RH precisa estar no centro dela, por ter uma visão transversal sobre como o trabalho acontece dentro de uma organização. E, cada vez mais, precisará compreender os impactos da tecnologia sobre o desenho do trabalho.
Essa posição é uma oportunidade, mas não uma influência automática. Para ocupar esse espaço, será necessário desenvolver novas capacidades. Uma função de RH mais madura, integrada ao negócio e capaz de influenciar a organização está associada a resultados superiores.
E talvez essa seja uma das mensagens mais importantes para a nossa profissão: RH deve ser compreendido como uma função capaz de criar valor mensurável.
O problema dos indicadores de RH é que, muitas vezes, paramos cedo demais
O RH produz uma quantidade enorme de dados. Mas quantos desses indicadores realmente ajudam um CEO ou CFO a tomar uma decisão? O problema não está na existência dos indicadores. O problema está na ausência de conexão.
Muitas vezes, apresentamos o What. O que aconteceu.
Por exemplo: “O turnover aumentou de 12% para 18%.”
Mas paramos ali. Uma conversa estratégica precisa avançar para duas perguntas adicionais:
O verdadeiro Business Case começa antes da apresentação
Uma das reflexões mais práticas dessa agenda é sobre a construção de business cases.
Com frequência, o RH desenvolve uma proposta, prepara uma apresentação e, então, leva a ideia para Finanças em busca de aprovação.
Eu acredito que essa lógica pode ser invertida. Finanças deveria ser um parceiro na análise do problema e na construção da solução.
Antes de apresentar uma proposta, vale conversar. Entender como a organização avalia investimentos; Compreender quais são os critérios financeiros utilizados; Conhecer os riscos e prioridades do negócio.
Uma pergunta que precisamos fazer é: “Qual seria o padrão que você utilizaria para avaliar se este investimento vale a pena?”
Essa pergunta muda a conversa. Porque, em vez de construir uma proposta isoladamente e tentar “vendê-la” posteriormente, o RH passa a construir uma solução utilizando uma lógica compartilhada.
O RHIS não é suficiente
Outra reflexão importante é sobre dados. Para construir uma agenda verdadeiramente estratégica, o RH não pode olhar apenas para dados de RH.
Precisamos conectar diferentes fontes: Dados de pessoas, financeiros, operacionais, comerciais e de clientes.
Em algumas organizações, isso significa conectar informações do HRIS com sistemas financeiros, CRM, dados de operações e indicadores de produtividade.
É importante ampliarmos a discussão: “Qual é a relação entre turnover, produtividade, qualidade, satisfação do cliente e performance financeira?”
Essa é uma mudança importante. Porque os dados de RH, isoladamente, explicam apenas parte da história. A inteligência está na conexão.
A Inteligência Artificial pode também ser uma aliada importante nesse processo, não apenas para análise, mas como um parceiro para formular hipóteses e identificar quais dados precisam ser investigados. Naturalmente, isso exige uma discussão séria sobre governança, segurança e confidencialidade dos dados. Mas a oportunidade é significativa.
Competência é essencial. Coragem é o diferencial
Para finalizar, acredito que existe uma dimensão dessa discussão que não pode ser resolvida apenas com cursos de finanças ou people analytics. Ela tem a ver com postura.
Um RH estratégico precisa ter competência, entender o negócio, saber trabalhar com dados, compreender finanças, precisa ser capaz de construir cenários... Mas competência, por si só, não garante influência.
É preciso coragem.
Coragem para fazer perguntas difíceis, para discordar, para questionar decisões, para trazer propostas antes de ser solicitado, para dizer que uma decisão aparentemente financeira pode gerar um custo maior no médio prazo.
Coragem para participar da discussão antes que a estratégia esteja definida e não apenas depois, quando chega o momento de “gerenciar as consequências para as pessoas”.
E esse é o próximo nível da evolução do RH. Não esperar que o negócio reconheça nossa importância, mas se colocar como parte integrante do negócio. E aqui repito a mesma pergunta do início: Você pede licença para entrar na sua casa?